从恐龙式商业模式说开去_新商业模式轻资产运营

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1、从恐龙式商业模式说开去

恐龙式商业模式以日本丸红商社为主要代表,意指企业业务庞大繁杂、涉及领域较多、覆盖面较广的商业模式.以丸红商社为例,它成立于 1858年,最早从事织物、服装批发,经过 140多年的不断发展,目前在世界各大洲均设有分支机构,主要从事贸易和投资,涉及化工、采矿、工厂、运输、纺织等领域, 2000年营业收入高达 853亿美元.

作 者:

王居峰  

作者单位:

中石化国际事业齐鲁公司 

刊 名:

沿海经贸 

英文刊名:

coastal economy and trade 

年,卷(期):

2003 ""(6) 

分类号:

f7 

关键词:

 

2、新商业模式轻资产运营

题目2: 介绍一种网上营销新方式或新商业模式(可附网页截图),分析这种方式(模式)给消费者带来的价值和利益所在。 轻资产运营

【案例】铜锣湾超限站

【基本概况】

截至2005年,国内各地上马的mall多达百余家,但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目

mall是一个专业而复杂的系统。除了房产开发,还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合,跨足36个行业,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作mall,总是一板一眼,先从买地开始,设计、规划、施工、招商,一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热,国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足mall ,基本上就是照搬了国外的模式。

这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的:一是投资太大,一个mall动辄投资十几亿甚至几十亿元;二是周期太长,实现盈亏平衡至少要5年,要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

要让mall在全国连锁,没有比尔,盖茨的钱袋和愚公移山的耐心,谁都投不起,谁也等不及。

很快开发商们发现,坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己,却比自己还

同时,他们也发现陈智是如此不可拒绝---把mall交给铜锣湾规划和招商,5个月就可以搞定,而自己做却要足足2年,光是时间成本就价值几个亿,还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求,开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。

就这样,陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式,这也几乎是mall在中国实现快速扩张唯一可行的路径。

在这种模式下,投资额大大降低,同行运作一个mall的资金,陈智运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月,而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资,更是不足一年就全部收回。

找准了方向,铜锣湾越走越快,越走越顺,公司对mall的规划、设计、创新能力越来越强,供应商资源越来越丰富,遍布全国各地;根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短,信息化软件进行着精准的商业数据采集,决策信息越来越丰富、可靠……

(屈腾龙、雷辉:《铜锣湾超限战》,《商界:中国商业评论》,2005年第5期)

【模式解析】

企业名称

主营业务

价值主张

模式核心 铜锣湾集团 shopping mall运作 轻资产经营、低成本扩张。 1. 把mall的开发交给商业地产商,铜锣湾只负责规划和招商。

2. 轻资产经营使得投资额大大降低,同行运作1个mall的资金,铜锣湾运作5个都不止,原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了http://ews/5580ef6f756c1fc7.html平均18个月。

3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产,而合理规划、快速招商,最终为mall带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点

【点评精要】

国外运营商运作mall,先从买地开始,然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营,通过科学配置各种资源,盘活资本,以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的mall中独辟蹊径,在资源有限的基础上,以招商为mall的突破口 ,通过专业化的分工,联合政府、房地产商、供应商,共同打造mall,并以招商为核心能力,凭借铜锣湾的品牌影响力,快速复制铜锣湾模式,向全国扩张。

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产,包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理,是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组,整合客户与供应商等企业资源,利用网络技术有效地沟通和协作,共同提供有价值的生产和服务。 销售收入,商铺租金,商业地产运作收入等。

3、从PPG到VANCL轻资产商业模式论文

今年6月份,从一家网站上看到了vancl的网络广告,开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件(对于初次购买者而言),认为是非常的便宜,但从公司成本的角度来看,也是可以够本的,不至于他赔本赚吆喝,于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫,选择了不同的颜色,不同的款式和尺寸,从下订单到收到衬衫,只用了5天的时间,vanvl公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候,我的第一感觉是一个新的事物,是一种新的模式,这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候,从没有进行过很多的体验,只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西,也不需要去试穿之类的产品。

后来,我又继续在网络上查找vancl公司的资料,发现介绍的非常少,好像只有一篇文章介绍vancl,只是短短的介绍了vancl是做什么的,是从ppg先驱学习而来的。这样,又促使我开始去挖掘ppg公司的信息。

在网络是,ppg公司即上海批批吉服饰有限公司,是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司,公司是于2005年10月份成立,经过一年多时间的运作,每天可以卖出1万件衬衫,成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商(每天卖1.3万件)。

一个花了不到2年时间就迅速崛起,成为了行业的第二名,而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间,并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考ppg公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式,也有人总结为是轻资产模式,还有总结为互联网销售模式,快公司模式等等。

不管总结为什么模式,但我们看到了一种新的商业模式的出现,一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新,尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新,采用了直销模式,颠覆了传统的模式,迅速获得了成功。ppg公司的商业模式的创新也是同样如此。

麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候,提出了轻资产的模式,但没有深入的进行分析,轻资产模式到底是什么,需要什么样的核心能力,是不是丢到制造,像蒙牛的早期一样,对于这些问题,我们必须弄清楚,才能更好地采用该模式。

一、什么是轻资产模式

首先我们来看看ppg公司的模式。如下图:

从ppg公司来看,ppg公司一无厂房,二无设备,三无门店,只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司,靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动,迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢?那就是轻资产的商业模式,甩掉庞大的、笨重的制造业务,专注于销售、产品品质监控和品牌建设,靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看,ppg公司根据客户未来或潜在的市场需求,开发了各种服装产品,然后客户通过呼叫中心或网络下订单,最后通过物流公司把产品送到客户手中,收取货款。这样,整个过程就完成了。

ppg公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以区别于传统的渠道分销模式,采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区别,戴尔不需要库存一定的产品,基本实现零库存,直接根据客户的要求进行生产,这样导致的周期就比较长;而ppg模式则有一定的库存产品,占压一定的资金。库存周期为7天。

二、轻资产模式的核心竞争力是什么

轻资产模式使ppg、戴尔、vancl等这些公司迅速崛起,他们的核心竞争力是什么?这种核心竞争力能否被复制?

ppg的快速成功,迅速地引来一大批跟随者,据有人统计,后面有200多家类似ppg的公司,模式与手法都是基本雷同,但后来者却没有迅速超越ppg公司的。这是不是说明ppg模式不可复制呢?还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢?法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说:“竞争者是无法简单复制ppg模式的,因为ppg并不是一个简单的纯电子商务网站,ppg是一个服装品牌,是一个直销方式的服装品牌。”

ppg公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢?

从品牌的角度来看,一个品牌的打造,需要若干年的时间,才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来,男人的世界”“金盾,做成功男人”,“利郎,休闲商务男装”,等等,都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化,得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值,得到虚荣的尊敬,而给企业带来的好处则是品牌溢价,带来良好的现金流。但目前,ppg则无法提供这种品牌的价值,通过低成本的运作,拉低服装价格,让利给消费者,从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看,无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫,客户的素质都比较高,认知能力都很强,需要很高的品牌价值或者是品牌溢价,而目前ppg的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异,不完全匹配。而短短的2年时间,ppg则无法为品牌注入新的活力元素,我们也无法看到ppg公司的品牌诉求和价值主张,无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前,ppg无法像可口可乐公司说:如果一把大火把我的所有公司都烧光了,我第二天仍然可以重新开张。

ppg公司为了强化顾客的认知,避免过去的弱势地位,在大众媒体投放了大量的电视广告。根据ftdfriends提供的媒体检测数字显示,ppg在2007年5月份的媒体(电视、杂志和网络)投放费用为800万-900万,而之前则低于300万/月。这似乎预示着,ppg在媒体上的广告投入持续增加,ppg甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使ppg走向了崩溃的边缘。

从供应链角度看,需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。ppg只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么?与传统服装企业90天的库存周期相比,ppg的库存成本可以降到很低,并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况,但是基本能够做到及时调整,几乎不会影响正常的销售。

以7天为周期快速响应市场需求,这完全取决于ppg对供应链的控制能力。目前ppg有7家成衣供应商,距离其仓库不超过两小时车程。除此之外,服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而ppg的核心任务,则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息,分析其中的变化和新需求,进而反馈给各供应商,制订出下阶段的市场计划。

这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源,ppg将仓储、物流、采购和生产都用it系统互联互通,信息在这个闭环的供应链里得以快速流转,一旦仓库发出缺货警报,采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂,而成衣制造商会在96小时内完成批量加工,并运送到ppg的仓库。

由此,我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势,当然有品牌的优势更好,如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样,只要输出品牌即可;他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。

三、轻资产模式的修正

轻资产模式,是不是一定就很轻呢?是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心,再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢?非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话,成功也就不费吹灰之力了。

公司的“轻”和“重”都是相对的。ibm、ge、samsung等这些公司资产规模庞大,富可敌国,人员几十万,但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人,却运作的很笨重。

同样,ppg在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内ppg被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外,它还拥有一个独特的推广方式:各类网站可以加盟ppg,只需放上ppg的广告

banner,就可以通过专属的账号和密码随时查询为ppg带来的流量。只要定购了产品,ppg将返回销售额的5%给加盟商。

所以,重和轻,快和慢,都是相对。

vancl是2007年底成立的一家服装公司,迅速成为了行业的黑马。vancl公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题,对ppg模式进行了修正。

在品牌的塑造上,认为网络是一个平台,为顾客提供一种新的生活方式。在早期,vancl只是售卖男式衬衫,没有其他的产品。打开市场后,开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位,意味着是为顾客提供一种新的生活方式,提供了更好的一站式的购物方式,尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。

在品牌的宣传上,避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短,价格高,不利于轻公司的品牌塑造。vancl在各大网站投入了大量的广告,令人惊奇的是,你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上,你也可以获得提成,有的提成高达18%。这样的一种另辟蹊径的方式,充分利用了网络的力量,紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式,大大地降低了公司的运作成本,又促进了品牌的传播。

对此,我们可以看到,轻资产的运作模式,不是一成不变的模式,没有一种模式可以通吃天下,必须在产业链的不同环节进行创新,在品牌塑造的方式上进行创新,在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候,还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。但必须认识清楚,并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。

4、日本的商业模式

商业模式(一):日本综合商社模式研究

赵梅阳

日本综合商社是集贸易、产业、金融及信息等为一体的,具备为客户提供综合服务的大型跨国公司。综合商社是产生于19世纪末的日本,成长和发展于二战之后。综合商社是一种特殊形态的跨国公司,与制造业跨国公司不同之处在于,制造业跨国公司以产品生产与加工为主,向前或向后进入销售领域,以及横向进入其它行业,实现经营多元化;综合商社将贸易功能、产业功能、金融功能和信息功能融合起来,形成一种大型经营综合体。综合商社的成功运作一方面需要政府的支持、商业银行的配套发展,另一方面与企业本身及市场经济体系的完善有重要关系。在日本,一般指三井财团、三菱财团、住友财团、丸红财团、伊藤忠财团,因为这几个财团控制了日本大部分的大型生产企业及贸易公司,掌握了日本各类产业的命脉,是日本五大综合商社。

一、日本综合商社优势体现

优势一,提供综合性服务,综合商社集各种功能于一身,为中小型企业,包括大型企业进出口和发展跨国经营提供综合性的一体化服务。综合商社能够提供信息、技术和设备、原材料、资金,提供从运输到销售的各种服务,还能够帮助并直接参与中小企业在国外开发资源和设厂等经营活动。

优势二:获取规模经济,综合商社开展跨国经营,建立遍及世界的销售网点、信息网点、金融网点和生产基地,进一步强化了它所拥有的各种功能。这样,综合商社便以它自身为中心,将国内众多的中小型企业带入全球市场的广阔经营空间;通过拥有可靠稳定的供货来源,多元化的范围经营以及大批量进出口业务获得的规模经济优势。

二、经营综合商社所必需的先决条件

一方面需要政府强有力的支持,综合商社对商业银行的配套发展要求较高,存在相互依赖的关系,银行商业化程度,将直接影响综合商社的发展。商社的内外贸综合能力与生产能力的结合,综合商社以贸易为主,最大特点在于其“综合”能力,不论是在外贸公司的基础上建立商社,还是在内贸公司的基础上建立商社,都不能只顾其一。市场经济体系真正建立的程度,对于综合商社的发展起到制约作用。

三、综合商社在财团中担任的角色

综合商社作为财团的贸易出口,通过产品的供销为财团提供“贸、工、银”一体化的枢纽作用。其中主办银行扮演着父亲的角色,决定成员的血缘关系和姓氏归属,是家庭成员稳定的经济来源。综合商社扮演了母亲的角色,她负责生育儿女(众多制造业),照顾家庭成员的起居,对孩子的教育和成长施加影响,为子女长大后外出求学与发展谋划(获得情报),甚至为子女选择对象和操办婚嫁(创办合资企业)。”制造企业相当于财团家族的子女角色。

商业模式(一):日本综合商社模式研究

四、综合商社的内部分工

为应对贸易空间不断萎缩的威胁,日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元化能体系。

五、综合商社的内部流通企业发展空间

综合商社内部流通企业主要凭借中间差价、稳定供应和牢固关系获得发展空间。综合商社内部流通企业的生存与发展一方面获取中间的差价,其次是获得“稳定的批发量”,因此必须与上下游厂商建立牢靠的关系。体现在:

1、与银行、金融机构结为良好的关系。

2、依靠自己的存款信誉,投资、参股、贷款获得融资能力。

3、向上游的制造商提供融资上的信誉,使上游拓宽了资本金的来源,逐步依赖综合商社的融资渠道。

4、拿下“独家经销权”。

5、布局、成立系列“专营机构”,用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。

6、把零售商纳于综合商社的体系。

综合商社为生产提供稳定的原材料,金融机构为之提供金融支持。综合商社是以贸易活动为主的商业资本,它的存在不仅为大企业集团的生产活动发挥着润滑剂的作用,而且还发挥着对内外贸易的主渠道作用,是日本企业集团良性运作的一支主导力量。在企业集团内,综合商社的主要作用之一就是为企业集团的生产企业提供稳定的生产原材料,以保证它们的生产需要,同时也为所属企业的产品提供销售市场,即作为企业集团产销的中间环节,为企业集团的产销活动发挥主导作用,进而在企业集团内形成了以综合商社为中心的产、供、销有效连接的网络。

这样,不仅保障了生产企业的生产资本全力从事生产活动,而且还以其独特的商业资本功能为生产企业不断开拓市场。企业集团内这种相对稳定的产销网络化,还有赖于它们之间建立起来的相对稳定的业务关系,而这种关系还主要表现在它们之间通过相互持股而建立起来的系列化的企业群体关系。金融机构是以资金经营为主体的企业,是综合商社中保障“输血”功能的机构,是支撑综合商社正常运行和不断发展的不可缺少的支柱企业,都拥有一家稳定的所属大型金融机构在支持本企业集团的发展。

六、综合商社的主要金融业务

综合商社金融功能表现形式体现为企业之间的商业信用、多方的投融资及广泛开展融资性和经营性的租赁业务。

1、 在企业间广泛应用商业信用。综合商社是流通企业,在与众多企业建立贸易关系时自然会发生信用关系,这种信用关系是以商社为中心来进行的,商社向自己的贸易伙伴企业提供商品的赊购、赊销、票据的支付和接受、延期付款信用等,成为卖方和买方之间从事企业信用业务的机构,解决其经营活动所需的大部分周转资金,保证再生产的顺利进行。

2、 多方进行投资及融资。投资和融资活动是综合商社金融功能的主要内容,其活动分为国内及国外两部分。综合商社的国内投资与融资,有的是单纯地为了获得利息和股息,有的是在新兴行业中进行风险投资以先行占领市场,有的是为了维护集团企业之间的相互关系,有的是为了扩大自身的融资能力,而更多的则是为了获得生产企业产品销售和原材料供应的贸易代理权。为了抵消日元升值的不利影响,综合商社进一步加强了同国外垄断企业的资本与业务联系,帮助日本制成品重建成本竞争的优势。为此,综合商社转向在海外创办金融子公司,从事资金的筹措、使用及以汇率风险管理为主的各种风险管理等业务,从而促进了商社金融业务向多元化发展。

3、 广泛开展融资性和经营性租赁业务。综合商社针对当代科学技术的飞速发展、企业技术革新加快、产品生命周期缩短的特点,推动了租赁业的发展,例如三菱商事的钻石租赁、住友商事的住友租赁等。商社先通过自己的租赁公司与需要租用机器设备的承租人签订租赁合同,然后把机器设备卖给自己的租赁公司,租赁公司将其出租给承租人,并一次性将贷款支付给综合商社,最后由租赁公司分期向承租人收取租金并提供一系列售后服务。

这种方式既不影响综合商社总部的资金周转,又相当于给承租人一笔可观的融资,从而拓展了业务,进一步加强了与生产企业的合作关系。

七、综合商社的金融资金来源

综合商社金融功能中资金来源体现在自有银行、政府贷款、国内融资及国际融资四大渠道。

1、本综合商社的银行贷款和其他垄断财团的贷款。综合商社从大财团金融机构借人资金占借人资金总额的25— 30%,其中又以1-2家大金融机构借款居多。1974年以后受政府立法的影响,本财团的借款比例下降到10%左右,而从其他财团金融机构分散借款比例之和超过10%,资金来源呈现出多元化的态势。

2、 政府贷款。日本政府一方面通过日本银行对商业银行提供巨额贷款,使之能够满足综合商社的资金需求,保证企业经营活动的正常运转;另一方面通过日本输出人银行和日本开发银行向造船业、外贸业及制造重型机械的大公司提供出口低息长期贷款,鼓励企业出口和向海外投资。此外,日本政府战后加强外汇管制,在对外贸易中特别在进口国外产品时采取由国家统一分配外汇的方式优先向垄断企业提供外汇,以满足他们购买国外原料和部分产品之需。综合商社利用这些资金大力开展企业间的信用活动。

3、 在国内金融市场上直接融资。直接融资是商社资金来源的重要补充,这包括:发行债券直接筹集资金;发行股票筹集主权资金;发行商业票据筹集长期资金。

4、 从国际金融市场上筹措资金。由于在一些国家发行债券无需物资担保、手续简便,因而综合商社纷纷进入国际金融市场筹资,用于企业合并与协作。另外,随着日本跨国银行国际化的发展,综合商社海外业务扩展得到有力支持,带动了其金融体系的国际化。综合商社金融资金的来源,与其股权结构有紧密联系。日本综合商社的股权结构是一种贸易、实业、银行环形持股的结构,其最大的股东是金融机构。日本综合商社资产负债率都很高,主要靠借贷资金推动贸易规模的扩展。

八、综合商社的进出口业务的开展

综合商社交易功能是组织发展进出口业务,利用强大资金规模和情报网,吸引优秀贸易人才,从而具有强大的进出口功能。交易功能综合商社的基本职能是组织发展进出口业务,由于综合商社的强大资金规模和遍布世界各地的情报网,以及吸引了大批的优秀贸易人才,使得综合商社具有强大的进出口功能。综合商社承担的进口,主要是与国民经济发展密切相关的原材料、能源和资源如石油、煤炭、有色金属,粮食等。综合商社出口方面,商社将日本的成套设备、机电产品、汽车、精密机械大量外销,可以说,综合商社的外贸交易功能是日本贸易立国赖以存在的条件。在大力开展对外贸易的同时,综合商社极力推进国内贸易商社组织产品出口,要求国内的生产厂家密切配合供货,安排好产品的生产、运输和流通等诸环节 商社进口的产品, 又要及时地供给国内市场。为了达到这个目的,商社在国内建立了广泛的商业网,从事批发日本的商业模式及其它交易。

综合商社从事国内交易,一方面容易形成寡头垄断市场,或者是封闭的割据的市场,另一方面又能统一协调,控制流通渠道,既保证了国内市场的需要,也能保护本国产品免受外来影响总之,综合商社对于稳定国内市场,加强国内生产及出口协作,理顺流通环节和流通渠道,形成全国统一的市场,有着重要的作用。而且,商社凭借其实力和优势,可以形成一定规模的垄断,提高在对外贸易谈判中的地位从而改善贸易条件,增强贸易协作,避免内部自相竞争,体现出规模效应。

九、日本综合商社对中国企业借鉴意义

借鉴一:专业板块,专业运作,一致对外,联合作战,通过集团组织联合舰队,发挥集团作战能力。各专业板块发挥专业优势,各专业板块为企业集团提供集团的专项职能,如外贸为集团提供规模优势、现金流;产业为集团提供利润和技术;工程技术为集团提供情报资源等。

借鉴二:研究内部运行规律,寻找尽可能公平的内部合作机制,减少内耗,提高整体运营效率。内部结算体系,企业集团现有的利润中心已经远远不能满足发展需求,根据发展可以分为利润中心、费用中心,成本中心,半利润成本中心。合理评价各板块的评价体系,企业集团现有的评价体系不能科学全面的的评价各个板块的业务状况,需要对板块职能进行重新界定,明确考核评价指标,使评价体系具有公信力。制定集团战略,明确子公司战略,只有分子公司职能明确,才能更好内部协作。

借鉴三:贸易垄断时代的结束,加之中国金融行业的严加监管及其门槛,中国企业学习综合商社一定要量力而行。贸易垄断时代的终结,对外贸易已经结束了专营的时代,现已是三个人一搭班子就可以搞外贸,综合商社一旦外贸的垄断地位,其优势也大大地打了折扣。金融行业的高进入门槛及行业严要求,中国与日本在金融上有明显的不一致,日本的财团基本是集银行于一身,资金调度自由,中国的金融资本、产业资本、商业资本分割状况没,不利于综合商社模式的开展。相互参股,错综复杂不符合国有企业的要求,国资委明确规定国有企业,对于三级以下的公司要限制,对于法人治理的要求日臻提高,互相参股与母子互参将成为障碍,综合商社就是靠相互参股的近亲关系维持体系的运作。

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